引言：2021年的全球集装箱班轮市场可谓冰火两重天：一方面，由于新冠疫情，船舶运营效率达到了前所未有的低水平，班轮公司已经无法用船期准点率这一指标来考核船队；另一方面，不断高企的班轮运价一枝独秀，其所带来的巨额利润，掩盖了班轮公司运营管理中的各种问题。
各家班轮公司为应对未来市场的不确定性，根据各自的企业战略和市场定位，尝试用不同的策略来夯实自己的核心竞争力，其中一种策略就是以地中海航运、马士基、达飞为代表的班轮公司坚定不移地推进“端到端”服务产品的开发和实施。与此同时，以赫伯罗特为代表的部分班轮公司也对综合物流解决方案将为托运人带来更好的端到端服务保持怀疑。后疫情时代，班轮公司提供“端到端”服务是否是业务发展的必然？“端到端”和“门到门”服务有哪些不同？班轮公司提供“端到端”服务又面临哪些挑战？
2022年3月23日，由壹沓科技和上海交大安泰EMBA供应链与物流协会联合举办的，关于班轮业“端到端”服务的研讨会在线上举行。此次研讨会邀请上海交通大学董浩云航运与物流研究院副教授、上海交通大学行业研究院航运业研究团队负责人赵一飞老师做主题分享，同时邀请到上海国际航运研究中心首席信息官、港航大数据实验室主任、航运创新联盟秘书长、上海海事大学高级工程师、硕士生导师徐凯博士以及马士基远东区港口操作经理及欧洲线运营经理隋成锐作为嘉宾共同交流研讨，壹沓科技副总裁陆玥担任会议主持人。
陆总首先介绍了本次活动的背景和嘉宾的情况。根据海事咨询公司Sea-intelligence的数据，2021年全球船期平均可靠性仅有35.8%，为有记录以来的最低数字，而在疫情发生之前的2019年，这个数字是78%。服务水准的下滑和经营利润的巨大反差，引起了行业内外的普遍关注。在这个大背景下，部分班轮公司强力推出端到端服务，是一个值得深入探讨的问题。
01 “端到端”服务的必然性
赵一飞老师开门见山，他指出“端到端”这个概念不是刚提出来的，20年前他为马士基的新进及非物流专业的员工做培训时就交流过，体现出马士基战略思考的预见性和延续性。接着，他以堵塞苏伊士运河的“长赐”轮为例，分析了班轮业中的承运人大概率不是船东。另外，提供“端到端”服务的，也未必只有班轮公司。
在赵一飞老师看来，MSC的运力超过马士基占据世界第一大船公司的宝座不具备大的意义。受当前港口拥堵、供应链网络受阻和疫情的不确定影响，船舶运营效率达到了前所未有的低水平，班轮公司已经无法用船期准点率这一指标来考核船队；另一方面，由于运费创历史新高，全球所有班轮公司的收入均大幅增加，高企的利润也掩盖了班轮公司运营管理中的各种问题。尤其是面对当前的市场不确定性，班轮公司如何提升自己核心竞争力。这其中，以马士基、地中海为代表的班轮公司，选择的一种策略就是坚定不移推进“端到端”服务产品的开发与实施。
除了班轮公司从企业战略角度考虑外，货主们的需求也是推进“端到端”的必然要素之一。进入21世纪后，国际商会对Incoterms（国际贸易术语解释通则）做了3次修改。比较这三个版本后可以发现，其与之前所有版本之间的主要差异，就是把修改的重点放在了D组术语上，从“DAF、DES、DEQ、DDU和DDP”五个改为“DAT、DAP、DDP”三个，再改为“DAP、DPU和DPP。这三个D组术语主要是适用于由卖方负责送货上门的状态，差别主要是进口关税以及在目的地的装卸费用和风险承担不同。
与此同时，Incoterms 2020还将贸易术语的分类方式从原本的“E组、F组、C组和D组”改为“适用于所有运输方式”和“适用于水运”两类，并在“适用于水运”的全部四个传统贸易术语“FAS、FOB、CFR和CIF”的详细说明中都明明白白写着：如果货物是在装船之前就交给承运人，例如是放在集装箱内运输的，就不要使用该术语。
也就是说，国际商会认为，如果买卖双方确认货物交付将采用集装箱运输，其在货物销售合同中就不应该使用“FAS、FOB、CFR和CIF”术语，而应该是采用“EXW、FCA、CPT、CIP、DAP、DPU和DDP”七个术语中的一个。由此可见，从国际贸易的角度，术语细化也是为“端到端”提供法律便利。
除了公司战略和商业，班轮业供应链结构演变历程也证实了“端到端”的必然性。
传统的班轮业供应链结构
与不定期船市场不同，集装箱班轮业为货主提供的服务从一开始就是一个供应链整合的结果。班轮公司需要与码头经营人、船舶代理公司、堆场和货站经营人等签订长期合作协议，构建起集装箱运输供应链，方能为众多进出口贸易商提供国际集装箱运输服务，其供应链结构如上图所示，其中的集装箱堆场CY、集装箱货站CFS、国际货运代理人以及港口信息公司是不定期船供应链中所没有的。1990年代，随着经济全球化的提速，越来越多的跨国企业开始出现。配合着跨国公司的快速成长，出现了形式各异的第三方物流公司。供应链理论在跨国企业持续不断的推进“外包”的过程中也逐渐成型，并得到多种形式的尝试。
在班轮市场中出现了这样的情形：班轮公司涉足码头投资和经营，即向供应端延伸，如AP穆勒码头、P&O码头等；也出现了班轮公司自建第三方物流公司，如出现了一大批马士基物流（Maersk Logistics）、日邮物流（NYK Logistics）等等。经过20多年的实践表明，班轮公司涉足码头业大多取得了成功，但是在自营第三方物流方面成功的案例不多。而与跨国企业结成联盟的第三方物流公司，如德迅K+N、泛亚班拿Panapina、得斯威DSV和基华CEVA等物流公司取得了相对较好的经营业绩。
第三方物流介入的供应链结构
进入21世纪20年代，班轮公司显然加大了对第三方物流产业的投入，在强化自营第三方物流业务的同时，加快了对成熟的第三方物流企业的收购步伐。典型案例就是法国达飞收购基华物流、马士基收购利丰物流等等。对成熟第三方物流企业的收购，显然加快了班轮公司为跨国企业提供“端到端”服务的速度和能力，也让跨国制造企业和流通企业感受到了巨大的压力。
02 “端到端”与“门到门”的区别
事实上，集装箱运输方式进入世人的视野之时，就以包括“门到门”在内的九种服务方式记录于各种层级的教科书上。但是，在联合国《国际货物多式联运公约》迟迟不能生效、《鹿特丹规则》也尚未得到市场的广泛认可、全球海运依旧遵循以《海牙-维斯比规则》为海商法基础的生态下，“端到端”服务的可行性一直让众多班轮投资人心存疑惑。
“端到端”与“门到门”的不同，就在于“端”不是一个运输概念，而是一个商务概念。例如，一般会说：客户端、供应端。这个“端”重视的是人，而不是场所，此时不存在发货人和收货人，不存在起运地和目的地，很可能没有人需要那套纸质的正本提单，因为在经济全球化的条件下，集装箱内货物的发货人、收货人很可能都不是物权所有人。
仔细考察今日班轮市场上所讲的“端到端”服务，比之40年前的“门到门”服务，一个非常重要的差异就是信息技术应用的深度与广度。无论是马士基为首在推进的TradeLens，还是中远海运集运在探索的GSBN，都以实现“端到端”服务为目标，其服务对象不再是发货人和收货人，而是供应链上的客户与供应商。
03 “端到端”服务面临的挑战
在赵一飞老师看来，“端到端”服务同时也面临着巨大挑战，主要体现在四个方面：
① 供应链整合者之间的目标错位。作为“端到端”服务的提供者，服务对象并非单一供应链。在为多个供应链构建“端到端”服务产品的时候，不同供应链的整合者的目标相互间很可能错位。即使长期目标一致，但是中期或近期目标大概率会出现不一致。因此，作为“端到端”服务的供应商，班轮公司在具体操作中会经常面临决策博弈，并要在这种博弈中快速做出对自己最有利的决策。
② 供应链服务产品标准化。基于国际海运生态的全球化特点，传统班轮公司的核心业务基本上是标准化的。在从传统班轮业务扩展到“端到端”服务时，不可避免地需要去整合不同国家、不同地区的陆上物流业务，包括各国的口岸业务，这就必然会面临各国各地区属地化业务相互间的生态差异。班轮公司需要从多方面去进行设计，以便能从这些差异中寻找出最大公约数，以此为基础，形成相应的服务标准。
③ 供应链数字资源产权化。这是一个不断被关注并日益引起各方重视的问题。数字化与供应链与生俱来，但是供应链中不断生成的各种数据的产权归属一直没有得到明晰。这也是支持供应链管理的信息系统从大范围推广企业资源计划（ERP）向积极推进区块链技术应用转变的重要原因。在智能化运载器、智慧信息平台得到逐步推广并最终广泛应用的同时，基于区块链技术的数字化供应链也将普遍使用。实现上述新技术广泛应用的一个重要前提，就是数字资源产权规则的确立。
④ 供应链管理与各地社会治理的平衡。这是“端到端”服务中最难把握的一项综合性挑战。世界各国各地区的政治、经济、宗教、习俗等存在巨大差异，不同国家的企业对于供应链的理解可以说是大相径庭，其中的每一项不确定性对于“端到端”服务都是挑战，综合起来，这个挑战是错综复杂且持续进行的。这也是20世纪供应链管理理论无法在企业大范围推广的现实原因。
最后赵老师总结道，“端到端”服务产品是一个长期的过程，当前在局部已经有了成功的经验，但是要想更大范围推广，还是需要更详细的设计和谨慎的实施。
04班轮公司“端到端”战略是否会对货代行业带来降维打击？
赵老师结束主题分享后，徐凯博士（上海国际航运研究中心首席信息官，港航大数据实验室主任，航运创新联盟秘书长，上海海事大学高级工程师、硕士生导师）也分享了他的观点。他理解的“端到端”，其实是“Hand to Hand”。在针对“端到端”的具体实践中举例，过去一年，马士基先后收购香港利丰物流（亚洲）、B2C Europe（欧洲）、Visible SCM（美国），其实是为了开拓更多B2C市场。因为托运人在卡车运输、仓储和交付等陆地物流环节的支出是海运费的8-9倍，马士基通过资源控制的方法，不仅可以有效降低成本，更方便服务C端客户，从而拓展端到端供应链服务。马士基“上岸”是为了赚取利润，而历史经验表明，单纯是运力的规模化增加带不来利润，只会造成班轮公司之间的内卷。另外，他希望国内的国际货代企业也能够抓住“端到端”这一剩下为数不多的机会，不能只盯着国内和出口，而应建立跨国供应链思维，把服务延伸到国外，增加利润附加值和客户粘性。
马士基远东区港口操作经理及欧洲线运营经理隋成锐认为，马士基将“端到端”综合服务作为重要战略，很大程度上是从企业持续性发展的角度出发。过往马士基是一个多元化的企业，除了航运物流，还有造船、造箱、石油勘探、油轮、银行、零售超市等业态，主要考虑点之一在于风险对冲。随着企业的不断发展以及行业的变化，尤其是2008年金融危机以后，马士基开始调整发展战略，把非主营业务剥离，集中精力放在全球航运和物流业务上。“端到端”符合马士基的发展战略，也符合公司更深度服务客户的理念。至关重要的是，只有发展“端到端”业务，马士基才能消解班轮行业的强周期影响，更好地生存并持续性发展下去。隋经理随后详细介绍了马士基在不同发展阶段的战略决策，并对目前的客户群体分类及产品做了讲解。虽然受疫情严重影响，班轮公司的船期准班率出现普遍下滑，但马士基始终名列前茅。至于港口拥堵问题，非班轮公司自身所能解决。
当天参加研讨会的线上线下小伙伴也踊跃提问，壹沓科技副总裁陆玥代表他们问了一个问题：船公司纷纷上岸后，货代公司还有生存空间吗？
徐凯博士指出，任何一个行业都存在不同的细分市场。班轮公司发展“端到端”业务，不代表每一个细分市场都能做到滴水不漏，也不可能一步到位。所以最终决定货代生存空间的不是船公司，而是货代本身的核心竞争力，尤其是能否提供有附加值的服务、产品和解决方案。未来海运运价肯定会回落，届时班轮公司的日子未必好过；而随着头部货代不断获得资本的加持，市场竞争会日趋激烈，货代行业肯定也会发生整合，总数量会减少。另外，制造行业的资本实力远大于班轮行业，他们对未来国际航运行业版图的潜在影响不可低估。
隋成锐经理补充说，班轮公司不可能一统天下，影响因素包括客户的忠诚度、班轮公司的服务能力、货代的专业性、市场保护、政府干预、反垄断调查等，货代有足够的发展空间。
最后，赵一飞老师总结道，达尔文的适者生存的观点在物流与供应链行业同样适用。在这个链条上，每一个生物都有生存的必要，无论是班轮公司还是货代，都有自己的生存空间，而能否抓住机会站稳脚跟才是最重要的。
结语：美好的时光总是短暂的，2个小时的线上研讨会在不知不觉中就迎来了尾声，而大家仍意犹未尽，感觉还有很多问题没有谈透。目测疫情的影响不会在短期内结束，未来我们还会组织多场线上的交流活动，让我们一起期待下次的精彩分享！
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